整合營銷服務商
電腦端+手機端+微信端=數據同步管理
免費咨詢熱線：
電腦端+手機端+微信端=數據同步管理
免費咨詢熱線：
章從線索全生命周期的管理背景、管理價值和閉環建設實踐幾個方面分享了對線索生命周期管理的實踐經驗與思考。
這次主要從以下三個方面分享：
百貨業之父約翰·沃納梅克曾在一百年前說過這樣一句：我知道廣告費有一半是浪費的，但我不知道是哪一半。
我們通過“傳播的信息處理模型”，可以算一筆賬：
用任何形式的傳播，都要經過以下六個步驟、：
1）展示：他必須看到或者聽到這個傳播；
2）注意：他必須注意到這個傳播；
3）理解：他必須理解傳播的信息或者意圖；
4）反應：他必須對傳播的信息作出積極反應；
5）意向：他必須打算根據傳播的信息采取行動；
6）行動：他必須真正的采取行動；
制定一個成功的營銷獲客傳播方案，其難點在于六個步驟每一步都需要出現，如果有一個環節出現了問題，傳播就是不成功的。我們可以用數字來證明一下整個傳播過程是多么脆弱：
假設六個步驟中每一步的成功概率為10%，假設這六個事件相互獨立，則根據概率原則，六個步驟全部成功的概率為：0.1×0.1×0.1×0.1×0.1×0.1=0.000001，換言之，100萬次的廣告布點中只有一次。難怪百貨業之父約翰·沃納梅克感嘆“我知道在廣告上的投資有一半是無用的，但問題是我不知道是哪一半?！?/p>
百年來，對于我們Markting從業人員而言，通過優化營銷每階段的轉化率，提升簽單客戶數，是我們心中一直想要跨過去的傷痛。
To B Marketing面臨的挑戰和痛點主要包含以下幾點：
根據“傳播的信息處理模型”，我們可以通過數據模型算一筆賬來佐證上面提到的幾個挑戰：
點擊—>Leads—>MQL—>SQL—>Opp·SQL—>POC—>簽單，假設每一步的成功概率為0.1，成單概率為：0.1×0.1×0.1×0.1×0.1×0.1×0.1=0.0000001。
換言之，100,000,00次展示，成交1個客戶，假設一次展示是5厘錢，一個成單獲客成本是50000。（當然每一步數據概率都是虛擬的，每一步的真實成功概率大家可以根據自己企業去算，這里只是想表明：從展示到成單，歷經千辛萬苦，卻效果慘淡）
從這個線索轉化漏斗我們可以提出兩個問題：
早期的TO B Marketing市場更多負責從線索獲取—>商機這一過程，不參與追蹤銷售接手后的過程。這樣市場定位邏輯會出現什么情況呢？市場和銷售由于KPI不同，因此關注的利益點不同，銷售重點工作是關單，前提是市場提供優質的商機，而市場關注商機是否有被跟進及轉化，進而造成互相不理解的配合斷層。
我們針對市場營銷預算再來算筆賬：
支持企業營收在1.5億以上營收規模的市場團隊配置基本在10人及以上：
我們按照市場營銷費用（含人力），假設占營收的15%算，1.5億*0.15=2250萬；
對于老板而言，最為關心的：一年花出去這么多錢，最終帶來多少營收？ROI 如何？線索成本如何？如何降低獲客成本？提升轉化率及人效？
在以商機為導向的Marketing中，由于缺乏制度的保障等種種因素，很難及真實追蹤到商機之后的數據，優化各個階段的轉化率也就無從下手。
4. 解決市場和銷售及組織配合的手段：Marketing以營收為導向，緊密協同
構建Rev.Marketing市場團隊的目的——和老板對齊目標：高效且低成本地積累大量不斷增長的用戶是Marketing的第一要務。
以營收為導向，背后的制度邏輯是市場和銷售有一個共同的北極星指標：營收。有了共同唯一關鍵指標，市場和銷售由于利益一致，就會變成緊密協同的兩個部門。
Rev.Marketing市場團隊需要服務于銷售從MQL—>簽單整個流程，左手開源獲取優質Leads，右手節流：
開源：廣吸引，活動（線上/線下）、SEM、SEO、BD、內容營銷等渠道進行曝光，做好推廣、集客、引流階段；
節流：促轉化，做好用戶成單的轉化及精細化運營，保障每條線索的過程可知、可追蹤、可溯源、可優化，提升獲客渠道的質量和數量。
在進行線索生命周期管理的同時，要有以下三點保障：
統一語義：Leads=CRM 線索池—>MQL=CRM 銷售線索—>SQL=CRM 客戶—>OPP=CRM商機；
數據分析工具：用戶行為分析工具、BI報表；
做好數據集成：打通UBA（用戶行為分析工具：User behavior analysis tool）+站外（SEM/SEO）+官網+CRM系統數據。
在以營收為導向的Marketing過程中，對于市場而言，目標是提高線索質量、線索追蹤及轉化率優化、成單周期，降本增效，真正和老板對市場的定位目標相一致。市場重心關注如何輔助銷售成交客戶，同時尋求老板支持，更好的和銷售緊密協同，一個客戶狀態，追蹤到底，追蹤整個線索生命周期，優化不足點，做好銷售的成單輔助工作。
（1）價值1——降低成本，提高人效
點擊—>Leads—>MQL—>SQL—>商機·Opp—>POC—>簽單，假設每一步優化后的成功概率為0.2，成單概率為：0.2×0.2×0.2×0.2×0.2×0.2×0.2=0.00000256。
換言之，100,000,00次展示，成交25.6個客戶，假設展示還是5厘錢，一個成單獲客成本是50000/25.6=1953.125。
通過優化線索—>簽單每階段的轉化率，在營銷預算不變、相同周期里的情況下，獲客數量是優化前的25.6倍，簽單獲客成本是優化前的3.9%，人效大大增加。
（2）價值2——謀全局，方能更好地謀一域
通過線索生命周期追蹤，逐步清晰市場在不同階段，構建Marketing畫布、定位受眾，在組織中體現出市場價值點。
1）市場發展三階段
對于B2B企業市場的發展，我將其分為以下三個發展階段，在這三個發展階段，對市場的能力要求是不同的。
值得注意的是：在從0到1這個階段，前兩年企業更多精力在MVP產品打造及PMF進化。一旦進入PMF階段，市場介入開始發揮作用——識別目標市場。
Marketing需要針對以下四個關鍵的細分目標市場中的一個或者幾個采取行動，并作為獲客和品牌振興戰略的一部分：
在PMF階段，為了扭轉公司產品銷售狀況，部分公司會首先集中在第四個市場，追逐新客戶，這是最危險的選擇。如果失敗，會導致兩種可能的結果：不能吸引新顧客；更為嚴重的是流失原有的顧客。因此，此階段，對于市場營銷者而言，配合銷售促進客戶粘度的建立和留住現有客戶，以及找到和當前產品階段相匹配的客戶。
2）構建Marketing畫布
市場團隊在此階段，通過對線索全生命周期的跟進，可以逐漸梳理清楚當前階段的市場營銷畫布，以DataPipeline營銷畫布為例，主要涉及以下六方面：
通過對營銷畫布的梳理，我們能夠清晰的定位用戶類型及畫像。在PMF期，對市場而言，除了找到靠譜的線索，還得通過強BD能力，找到上下游廠商銷售探聽相關價值信息及找到相關決策人，輔助銷售商機轉化。
3）用戶分類
營銷畫布的清晰梳理，我們逐步清晰了解：產品解決了哪一細分行業的哪一人群的哪一具體業務痛點。有效保障了Marketing在不同階段發展過程中，找準市場自身定位，根據產品狀態，從銷售需求出發，提供優質leads；通過相應的Marketing動作配合銷售在不同階段，輔助好銷售，完成簽單目標。
（1）制度上：
1）市場和銷售及其他各個部門協同配合機制
市場&銷售共同KPI指標：營收；
其他包括組織建設、企業文化、愿景等這塊主要靠老板，市場配合老板及人事行政做好企業文化宣揚。
2）固化市場和銷售的配合流程；
（2）流程優化及固化：
（1）支持各個階段轉化率優化點的充分必要條件：高效的組織配合
1）目標一致，力出一孔
一條線索能夠走到成功簽單及交付， 背后是研發、銷售、市場人及B2B企業全體同事的共同努力支撐。如果沒有穩定易用的價值產品和服務強大后盾做支撐、成功客戶口碑的庇護；沒有企業文化的牽引；沒有研發、銷售、售前、市場、運維、財務、人力行政等各個部門的鼎力支撐與配合，B2B企業市場是難以有所作為、是無法持久的；最終還是要回歸到產品價值、服務客戶的能力、回歸到企業文化和組織體系上；產品價值、企業文化是“里”，市場是“面”；沒有“里”的支撐，“面”也僅僅是暫時好看而已；沒有錦繡之“面”的包裹，再好的“里”也會深在閨房無人知。
2）市場和銷售配合：
市場和銷售/組織其他人的正常關系：互相高要求對方完成符合企業利益的一切執行行動。
只有在這個共識之下，Marketing從全局組織發展及結合企業當前情況考慮，建立一套從Leads—>簽單的全線索生命周期管理，保障線索價值最大化，進而保障企業利益最大化，以及和銷售配合真正做到舒適的緊密協同。
a.市場&銷售配合：線索流程管理—從線索到商機
b.銷售&售前配合：商機流程管理—從商機到POC
c.售后服務流程
（2）擅用CRM：以客戶為中心，提升服務效率
1）CRM線索流轉流程
目前我們努力最大化以客戶為中心，能夠追蹤客戶的來源去路，以及過程狀態的管理，市場、銷售、售前、售后基于CRM，協同完善客戶信息，這樣一是能夠保持信息暢通；二是對于公司和市場而言能夠從全局來對客戶當前階段進行分析，作出客戶打單決策及市場營銷改進點。
2）規范CRM填寫：做好數據沉淀及治理
CRM里銷售線索、客戶、商機必填字段規范，以便更好的報表分析。目前我們CRM字段包含了以下核心字段，包括Leads—>MQL—>SQL—>商機·Opp—>POC—>簽單每個階段的轉化時間，來源、地域、行業、關鍵詞等核心字段。
以及在實際分析過程中，逐步設計出有價值的字段，然后固化到CRM流程里，以便更好的分析相關數據。下面這張圖顯示的這些字段，我們可以分析出的可視化報表有：
總營收；
各渠道營收占比：市場、銷售自拓、高管等渠道各自占比多少；
贏單地域分布情況、贏單行業分布情況；
POC地域分布、POC行業分布、POC失敗原因分析、POC平均周轉周期；
平均成單周轉周期；
以及銷售在每一階段跟進后的反饋填寫至CRM，內容是每次銷售和客戶溝通的核心要點，包括業務情況、項目觸發點、項目周期、項目風險點、競品情況、項目推進情況、商務情況，信息填寫的完善度表明了銷售對這個客戶的了解程度以及這個客戶的質量度等，從而能夠更好的 衡量市場線索價值，以及輔助市場汲取對市場營銷有價值的信息及分析出各個階段待優化點，以便反饋于獲客。
（3）善用數據分析工具及分析：營銷全漏斗分析
1）擅用用戶行為分析工具：
a、Leads來源可追蹤
對于線上營銷渠道，將UBA（用戶行為分析工具：User behavior analysis tool）+站外SEM/SEO+官網+CRM數據打通，進入CRM后，一個客戶狀態追蹤到底。
對于線上站外/站內營銷渠道，通對易觀方舟+站外SEM/SEO+網站+CRM數據打通，內容營銷、SEM、SEO等線上渠道，所有引流到官網申請試用的URL添加上UTM參數，可以做到渠道來源、關鍵詞可知、用戶瀏覽行為可分析，以及通過API將站外引流至官網來的注冊申請試用客戶信息對接至CRM，實現CRM線索的自動生成。
下面這張圖我們從紅色框內可以確認相關信息：南京xxx公司通過百度搜索引擎搜了百度推廣下“計劃名=功能-元數據管理、單元名=G-元數據管理、關鍵詞=元數據管理”。
通過對SEM來源關鍵詞的追蹤及轉化分析，我們就能夠清晰的在廣告投放上將精力和資源進行有效的匹配，從而最大化提升ROI。
b、用戶瀏覽行為可分析
南京xxx公司通過百度搜索引擎搜了百度推廣下“計劃名=功能-元數據管理、單元名=G-元數據管理、關鍵詞=元數據管理”進入DataPipeline官網提交了Demo申請試用后，這些信息會自動進入CRM，同時這些相關信息會回傳至易觀方舟，我們通過下鉆此用戶在官網瀏覽行為，看他看了官網哪些內容，停留時間，以及一定周期內訪問了幾次，這樣我們就能溝預判這個客戶對我們的興趣度到底有多大。當然易觀的價值不僅限于此。
c.渠道來源追蹤的利器—UTM參數
一般我們在SEM/SEO、內容營銷、線上活動/線下活動等引流注冊渠道，添加3-4個參數即可定位一個注冊渠道來源。有興趣的朋友可以看一下UTM參數相關使用詳情：https://docs.zhugeio.com/datamanager/utm_mark.html；
2）擅用BI報表：拿數據說話
基于CRM的客戶數據，做好CEO的市場管理駕駛艙、營銷全漏斗分析、ROI分析、成本分析等，通過數據分析來對每個階段進行轉化率下鉆，支撐改進不足點。
a.CEO的市場管理駕駛艙
b.營銷全漏斗分析
效果分析圖有以下這些，我就不一一分享出來了。
（4）梳理各個階段現狀不足之處及優化
有了制度的保障、流程的暢通、數據的沉淀和治理、數據分析的呈現，需要做的就是找到優化點和解決方案。只有將細節執行到底，市場的價值才能發揮到淋漓盡致。只有追蹤線索全生命周期，清晰知道每個客戶情況（客戶規模大的可以通過抽樣，進行流程梳理和固化），將每個階段細節執行到底，市場才能找到優化的點，提出建設性建議及拿出解決方案。
1）梳理各個階段現狀不足
下圖是我梳理的我們從leads—>MQL—>SQL—>商機·OPP—>POC—>簽單，各個階段部分現狀問題總結（真實決策流程及問題遠比這頁PPT復雜）：
2）各個階段轉化率優化點
下圖是我通過對從leads—>MQL—>SQL—>OPP·SQL—>POC—>簽單，針對各個階段部分現狀問題列取的部分優化點：
（5）善跨部門協同：調動各方資源，支持市場產出優質內容
不同階段的轉化營銷動作，所需內容是不同的，市場需要協助銷售共同準備打單過程中所需材料——行業解決方案、技術白皮書、客戶案例集等內容，加熱商機轉化。
1）專業的內容專業人士產出
由于我們產品太偏技術，在技術方向，產品方向的專業性文章，市場部自產幾乎不太可能。因此在專業性的內容產出策略上，我們一直在探索合適的市場營銷方法論，通過洞察市場、確定主題、規劃好渠道、需要達成的結果（比如線索評量、文章覆蓋量）四個方面規劃好文章，和各個部門溝通需求，協調各個部門來協助市場產出專業且深入的文章，同時市場部做好客戶案例撰寫、品牌工作內容。
古人云：“求其上者得其中,求其中者得其下,求其下者無所得”。我們以高質量內容、活動，廣范圍的傳播，從而持續影響潛在客戶。因此加強公司CEO在產品理念及未來趨勢、服務部負責人在客戶實踐案例、CTO負責技術知識在行業的引領性、產品部負責人在產品優勢及各個版本迭代文章產出四個方面輸出專業文章，從而給潛在客戶以立體的專業感知效果，就顯得尤為重要。
值得注意的點，在創業企業，各部門持續化的專業文章產出，需要做到數據監控，是否能夠帶來線索注冊量，以及商機轉化。只有驗證了文章帶來了線索注冊的價值，才能持續調動公司資源投入到優質內容產出上。
以下圖為例，通過追蹤，我們可以清晰的知道此用戶是看了微信在6月3日發布的一篇產品文章，通過查閱6月3號發布的文章，我們就能夠定位具體是誰寫的哪一篇文章產生的注冊，以及線索自動導入CRM后，通過追蹤后續狀況，我們就能夠知道這個線索的質量度如何。
通過2019年在內容營銷端的努力和探索，目前公司管理層們對優質內容引起客戶的興趣及注冊及注冊的用戶質量度高度認可，已經將部門提供專業優質稿件寫進團隊KPI里。
（6）線索生命周期管理閉環實踐效果
2019年打通了線索閉環管理整個流程，市場線索量增長是18年的2倍。2020年的目標是精細化運營每階段，通過數據分析手段優化線索轉化流程，打造高效的市場團隊，提升ROI，降本增效。
線索生命周期管理的可復制及落地，展示價值，個人認為最為核心的是“一個中心兩個基本點”：
一個中心：堅持初心不變。認準了線索生命周期管理閉環的價值，盯著這個目標，持之以恒。遇山開路，涉水架橋，不達目的不罷休；
基本點之一：制度保障。市場以營收為導向，和銷售共用唯一指標——營收；
基本點之二：用數字說話。不斷下鉆細節，不斷優化從“推廣渠道—>展示—>點擊—>leads—>MQL—>SQL—>商機·OPP—>POC—>簽單”的每個階段。正如《超級轉化率》陳勇老師所說”只有顆粒度細化到每一步的過程控制成功才能復制。
對To B企業而言，聽過再多的理論和實踐，路終究還要靠自己去走，去實踐，趟平各種坑，對市場從業者而言，亦然如此。但如果我們研究別人踩過的坑，下次才有可能做的更好。
Leads（線索）—>MQL（市場認可線索）—>SQL（銷售認可線索）—>商機·OPP—>POC—>簽單—>品牌&獲客閉環的打造，規?；毣档梦覀冇嗌ヌ剿骱蛯嵺`。
To B市場由于其受眾跨行業、業務體系的復雜，要求我們市場更是要不斷鉆研行業的廣度和深度。從而才有能力基于對產品的理解結合行業的洞察，轉化為產品價值認可及包裝、打標簽、價值傳播。
從諸葛IO到永洪科技，再到DataPipeline。產品復雜度和應用場景變得更為偏向技術底層及從生態價值鏈下游下沉到承上啟下，意味著市場不僅要對自身產品、業務及技術有一定的理解，還要對上下游包括云計算、數據庫、數倉、中臺、BI等大數據廠商的服務有一定的理解。
剛接觸時，看到這些技術和行業專業詞完全茫然無措。由于對行業專業知識的欠缺導致在實際市場營銷工作中心有余而力不足。迷茫過、多個夜晚焦慮到徹夜難眠、自信心被徹底摧毀過、多次自我懷疑過。當踩著一個個坑，邁過去了，再回首過去，才發現這一切客觀因素皆因自我能力之不足。
To B 不易，且行且珍惜。To B Marketing 需要整個行業Marketer抱團取暖，共同持續提升自身綜合素質，才能提升整個行業對B2B市場營銷人價值的認可度。
B2B市場營銷：線索生命周期管理實踐
本文由 @rainful 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
說檢察官們很嚴肅，他們的工作也可以唱出來。說唱就唱！和檢察君一起來看看，檢察官們的日常在嘻哈的旋律下都是什么樣子吧，檢察有嘻哈！
復制視頻鏈接至瀏覽器中可觀看：https://v.qq.com/x/page/l05437as78z.html
當我逐字逐句完成起訴書校對
時間催我明天開庭還得準備
開車去看守所時紅燈路口排隊
卻還在想那嫌疑人構不構成犯罪
高墻外的天空還飄著幾朵云彩
好像許多年前疾馳的火車窗外
那年裝著父母長輩給的無限期待
我要在這座城市宣告存在
世界不需要歧視和嘲笑
我相信公正才是所有人的依靠
所以法律成了愛好
我竭盡全力奔跑
我知道努力學習才能達成我的目標
于是日復一日年復一年
夕陽下面的奔跑早已成了青春懷念
我漸漸長大成人打開一扇扇大門
就算嘲笑我無能也信一切皆有可能
放棄總有許多理由
夢想可貴在于堅守
一路走汗在流再回首一壺酒
那些跌倒扶我起來的手
走盡春夏秋冬天南地北
前路知己莫愁
有夢就有自由
影《傳染病》劇照，圖源：豆瓣
- 編者按 -
國情不同，本文無意拿美國疾控中心與中國疾控中心直接比較。畢竟前者可以直接向美國總統匯報，有行政職權，可調動國家醫療物資，擁有在職員工近1.4萬，合同工1萬人左右，而后者則是衛健委下屬事業單位，并無行政職權，更無資源調配能力，擁有約2100名員工，對于自身的職能定位也與前者差距懸殊。但是，在2009年大流感疫情中的美國疾控中心的應對可謂專業、及時、高效和透明，在確認疫情危害有限，且藥物和疫苗在迅速跟進的情況下，最終美國CDC通過相對審慎的決定，用對經濟最小的擾動控制住了疫情。美國CDC一切基于證據作判斷，專業且公開的做法，審慎權衡防控措施與可能的經濟社會后果，為當下中國抗擊新冠肺炎疫情提供了新的視角。
撰文 | 夏志堅
責編 | 李曉明
● ● ●
2009年4月13日，美國疾控中心（以下簡稱CDC）接到一份通報：加州圣迭戈縣（San Diego County）一名10歲男童出現了呼吸系統病癥，男童的父母在之前的3月30日也出現了發燒、咳嗽和嘔吐癥狀。4月的美國，流感肆虐的季節已經過去，一家人先后出現呼吸道癥狀，多少有些不太尋常。接診的醫生對男孩進行了咽拭子取樣，并在4月14日將樣本送到了CDC實驗室進行流感病毒檢測。
4月15日，實驗室檢測結果顯示這是一種不同于北美豬流感病毒的新型豬流感病毒，然而令人奇怪的是，這名男孩并沒有接觸過豬。
兩天之后的4月17日，在與圣迭戈縣相鄰的因皮里爾縣（Imperial County），一名9歲女孩也被確認感染了這種新型病毒。與圣迭戈縣那名男孩一樣，女孩并沒有接觸過豬，而且女孩的家人也在更早的時候出現過類似流感的癥狀 [1]。
在2005年12月-2009年1月，美國曾出現過散發的人感染北美豬流感病毒的病例——12名患者中，有11人都曾暴露在有豬的環境中。
然而，在2009年4月中旬，兩名相隔200公里的患者，在沒有豬暴露史的情況下，被相同的新型豬流感病毒感染，并導致類似流感癥狀的出現，令CDC擔心這種新型的豬源流感病毒可能已經出現人傳人的情況。于是CDC立即與加州的衛生官員合作，對這一情況展開調查。
半個月之后，通過對病毒進一步研究，CDC實驗室發現這種新型病毒是北美豬流感、歐亞豬流感、禽流感和人流感四種病毒經過基因重配——當宿主細胞被兩種病毒感染，同時復制兩種病毒的DNA片段時，這些片段就可能混在一起，產生新病毒，美國病毒學家卡爾·齊默將這一現象稱之為“病毒世界里的 ‘性’ ” [2]——之后的產物，屬于甲型流感病毒。
科學家根據病毒的抗原特征給它取名 “H1N1”，意為一種具有 “血球凝集素（Hemagglutinin）第1型、神經氨酸酶（Neuraminidase）第1型” 的病毒。
2009 H1N1病毒圖片，圖源：Wikipedia
在接下來的一年時間里，H1N1病毒席卷全球，帶來了一場遍布世界各地的大流感。
在美國國內，從2009年4月到2010年4月，CDC估計感染人數達到6000萬，死亡人數超過12萬 [3]。
根據世衛組織統計，到2010年8月，全球有超過214個國家和地區出現了被H1N1病毒感染的確診病例。模型估計全球可能最多有2億人感染，超過20萬人死亡，如果算上H1N1流感引發心臟衰竭等并發癥造成的死亡，死亡人數可能達到40萬 [4,5]。
這場最先暴發于墨西哥（2009年3月-4月初，墨西哥出現了多名流感癥狀病人，這些病人后被證明感染了H1N1病毒 [6]）、在美國被最先發現的疫情在世界范圍內造成了不小的影響，對于那些欠缺醫療資源的地區尤其如此。在墨西哥、阿根廷和巴西，2009 H1N1病毒感染者死亡的可能性是新西蘭、澳大利亞和歐洲的20倍 [5]。
從感染規模和死亡人數的角度來說，人類對于2009 H1N1的防控很難稱得上成功。然而，在回顧這場疫情發展脈絡的時候，可以發現疫情初期CDC采取的一系列防控措施堪稱典范，對于今天中國的疫情防控仍然具有不少借鑒意義。
根據美國疾控中心的報告《2009 H1N1疫情：要點總結，2009年4月-2010年4月》（The 2009 H1N1 Pandemic: Summary Highlights, April 2009-April 2010）[7]，在疫情被發現之后最初兩個多月時間里，CDC采取的一系列措施，可以按照時間順序梳理如下。
4月18日，CDC依據《國際衛生條例》（International Health Regulations，IHR）向世衛組織報告了兩名新型病毒感染者的情況。
4月21日，CDC開始著手研發可用于疫苗生產的病毒毒株。同一天發布的《發病率和死亡率周報》（Morbidity and Mortality Weekly Report, MMWR）通報了前述兩名感染兒童病例，并寫道：“盡管這不是一種新的人甲流亞型，但是需要注意這一新的豬甲流（H1N1）毒株與人甲流（H1N1）病毒非常不同，因此人群中的絕大部分可能是易感人群，且季節性H1N1流感疫苗可能無法提供保護。兩名病例缺乏已知的豬暴露增加了這種新型流感病毒發生人傳人的可能性。” 同一天，CDC還就與MMWR有關的內容回應了媒體的詢問。
4月22日，CDC啟動 “緊急運行中心”（Emergency Operations Center，EOC），組建了涵蓋不同層面的響應隊伍，包括監管、實驗室問題、溝通、風險人群、抗病毒醫療等。
4月23日，CDC檢測了采集自墨西哥的14份樣本，其中一些樣本對應的病人發病時間要早于美國的最初兩例病人。14份樣本里，有7份檢測結果為2009 H1N1陽性。檢測結果表明，2009 H1N1患者已經出現在了不同的國家，而且人傳人正在發生。同一天，CDC舉行了首次正式的新聞發布會，向媒體通報了當前的情況，并指導公眾和衛生部門如何應對快速變化的形勢。
4月24日，CDC上傳了2009 H1N1病毒的全基因序列到公開的國際流感數據庫，方便全球的科學家利用病毒的基因序列用于公共衛生研究，并與其他地方采集的流感病毒進行比較。
4月25日，依照 IHR，時任世衛組織總干事陳馮富珍宣布2009 H1N1暴發是 “國際關注的公共衛生緊急事件”（Public Health Emergency of International Concern），建議各國加強對不尋常流感和嚴重肺炎暴發的監管，這是2007年IHR正式實施后，世衛組織首次宣布 “國際關注的公共衛生緊急事件”。同一天，紐約市官員報告當地一所高中出現了聚集性的疑似流感感染情況。
4月26日，美國政府確定全國范圍內出現了公共衛生緊急狀況。當天，CDC的國家戰略儲備（Strategic National Stockpile）開始分發1/4用于流感保護和治療的物資儲備到全國各州，包括1100萬份抗病毒藥物，以及超過3900萬份的呼吸保護裝置（口罩和呼吸器）、隔離服、手套和面罩在內的個人防護裝備。
4月27日，初步的流行病學數據表明2009 H1N1流感存在人傳人的情況，且病毒具有造成社區水平暴發的能力。世衛組織總干事據此將流感傳染的警戒水平從3級升到了4級。同一天，基于大范圍的流感癥狀病例報告，以及墨西哥出現多起重癥病例和死亡情況，CDC發布了旅行衛生警告，建議美國游客推遲所有非必要的墨西哥旅行。同時，CDC敦促公眾，尤其是流感相關并發癥的高危人群，在醫生指導下，通過在患病初期服用抗病毒藥物來保護自己；另外，在咳嗽和打噴嚏時注意遮擋，當生病之后，暫停工作和上學，通過居家隔離的方式，減緩疾病的傳播。
4月28日，CDC開發出實時PCR檢測手段，并獲FDA 緊急診斷授權（Emergency Use Authorization，EUA）允許實驗室診斷使用。
4月29日，世衛組織將流感警戒水平從4級提升到5級，這意味著在世界范圍內流行的疫情即將來臨，世衛組織要求所有國家立即啟動疫情準備計劃，并對不尋常的流感癥狀和嚴重肺炎暴發保持高度警戒。CDC更新并發布了針對州、臨床醫生、實驗室、學校、合作伙伴和公眾的指導意見，以及如何評價一個病人是否感染了2009 H1N1流感。
4月30日，CDC發布了一份描述2009 H1N1流感在墨西哥最先暴發的《發病率和死亡率周報-緊急通報》（MMWR Dispatch），報告指出在墨西哥發現的證據表明，墨西哥的人傳人傳播已經出現了多代傳播的情況。在同一天的另一份《發病率和死亡率周報-緊急通報》里，CDC確認了4月25日在紐約一所高中集中出現流感癥狀的學生感染了2009 H1N1病毒，這是當時美國境內規模最大的聚集感染。同一天，美國衛生部（Department of Health and Human Services）宣布將購買1300萬份治療療程的抗病毒藥物，補充進國家戰略儲備。
5月1日前，CDC實驗室的研究人員證實2009 H1N1流感病毒是一種經過四次基因重配的病毒，其包含有來自北美豬流感、北美禽流感、人類流感和歐亞豬流感病毒的基因片段。同時，基因分析的結果顯示，2009 H1N1流感病毒沒有任何與高致死率的H5N1禽流感病毒有關的基因標記物。
5月1日，CDC開始將用于檢測2009 H1N1病毒的診斷工具運送至美國國內和國際的公共衛生實驗室，每一套工具可以檢測1000份臨床標本。一旦實驗室擁有檢測工具，并且確認檢測可以正常運行，實驗室就不再需要將樣本送往CDC進行實驗室確認，從而加快了檢測進程。截至這一天，CDC共向疫情現場部署了50位工作人員，以支持疫情應對。到2009年5月11日，這一數字攀升至100多人?，F場團隊從部署返回完成研究，分析收集的數據并幫助制定決策，之后隨著所需的信息減少人數逐漸下降。在疫情暴發期間，整個CDC有3300多人參與應對。
5月4日，CDC開始從只報告確診病例轉為報告確診和疑似病例。當時超過98%的 “疑似” 病例樣本最終都被檢測為2009 H1N1陽性，這意味著疫情的規模在不斷擴大。
5月6日，CDC建議臨床醫生使用流感抗病毒藥物來治療和預防2009 H1N1流感。
5月12日，CDC更新統計方式，從報告確診和疑似病例，改為報告累計的確診和疑似病例、住院病例和死亡病例，并發布了一個專門的報告網站。
5月15日，CDC對墨西哥的旅行衛生警告降級為旅行衛生預警（Travel Health Precaution）。截至這一天，在實驗室檢測的流感病毒樣本里，一半的流感病毒為2009 H1N1病毒，剩下一半為常規的季節性流感病毒。
5月18日，全美已有40個州可以進行2009 H1N1的自主檢測，其中8個州有多家實驗室可以進行檢測。CDC提醒公眾，檢測能力的提升可能會讓2009 H1N1的病例數量躍升，但是這也意味著能夠更加準確地了解美國國內2009 H1N1流感的真實規模。
6月11日，WHO將全球疫情警戒水平從5級調整至最高等級6級。當時全球有超過70個國家報告出現2009 H1N1感染者，多地出現社區暴發。
6月19日，美國全部50個州均有發現2009 H1N1病例。
6月23日，由于病例數量不斷增加超過了統計能力，CDC在這一天最后一次報告2009 H1N1的病例數量，此后只統計接受治療和死亡的病例。
6月25日，CDC估計美國境內至少有100萬人感染2009 H1N1病毒，不過絕大部分患者不需要接受醫治就能康復。
從6月中旬到7月上旬，全球報告出現2009 H1N1的國家近乎翻倍。
可以看出，在疫情早期，CDC在疫情發生、監測、信息公開、物資保障、病毒研究和國際合作等方面所采取的一系列措施及時且高效。
比如，在確認第一例病人感染新型病毒之后的第3天，CDC就向世衛組織進行了通報這一情況；第6天便開始著手研發疫苗，同時通過每周的MMWR向公眾報告疫情最新的情況，回應媒體問詢；第9天，公布H1N1的全基因序列上傳到公開的流感數據庫，供全球科學家研究；第11天，啟用國家醫療物資戰略儲備，向醫務人員提供必需的防護用品和藥品；第13天，開發出能夠用于實驗室檢測的實時PCR技術；第14天，發布了針對不同人群的防護指導意見；第15天，確定了H1N1與其他流感病毒的親緣關系，同時將診斷工具分發給國內和國際的公共衛生實驗室，累計向疫情發生地部署了50位工作人員。
作為對比，盡管從2019年12月中旬開始武漢不少醫院就陸續接診到病情奇怪、病因不明的肺炎患者，但是在接下來的半個月時間里，中國的疾控體系對此幾乎沒有任何反應。直到12月30日，中科院武漢病毒所接到武漢金銀潭醫院送來的6份病人樣本，一種已在人群中傳播多日的新型冠狀病毒才開始被慢慢揭開神秘的面紗。
SARS-CoV-2病毒圖片，圖源：Wikipedia
又比如，CDC充分發揮了強大的風險溝通和信息指南發布功能，并且不遺余力地盡早發布，快速響應變化，針對不同的人群、機構、媒體和合作伙伴分類給予精準指導，讓他們了解事態發展并作出正確應對。例如，2009年4月28日，當實驗室確認有人感染這種病毒的病例相對較少且未知大流行的嚴重性時，CDC發布了針對學校的指南，并建議學校在懷疑或實際感染這種病毒時將其關閉，減少2009 H1N1流感在其社區中傳播的風險。但是，僅僅在6天后，隨著更多信息的出現，顯示大流感導致的嚴重疾病和死亡的風險降低，CDC迅速更改為建議不必為了緩解社區感染風險目的而關閉學校。
盡管CDC及時、公開和高效防控疫情，為何2009 H1N1流感最終還是蔓延至美國全境乃至全世界，感染了數千萬甚至數億人？
除了病毒在被發現之前，可能已經在人群中廣泛傳播之外，另一個可能的原因是美國政府沒有針對個人和人員集中的場所（比如學校、辦公室）采取強制性的隔離或關停措施，也沒有進行旅行限制，只是給予防護建議和指導，具體采取怎樣的措施（如學校是否停課）仍舊取決于機構和個人 [8]。一個例證是在2009年7月下旬，美國境內的夏令營活動并沒被強制取消，最終有超過30個夏令營出現了暴發2009 H1N1流感的情況。
值得慶幸的是，相比于其他流感病毒，2009 H1N1病毒并沒有更強的致命性——0.03%的病死率，甚至低于常規的季節性流感 [8]。面對疫情的發生，美國政府沒有采取激進的強制隔離措施，事后在美國國內也被認為是審慎且成功的。
2010年1月1日，2019 H1N1 疫情尚未消退但已日趨平靜，《紐約時報》在這一天發表了一篇題為 “美國對豬流感的反應：恰當且幸運”（U.S. Reaction to Swine Flu: Apt and Lucky）的文章，指出盡管疫情的暴發暴露了 “不少國家弱點”：老舊且緩慢的疫苗技術；太過于依賴外國疫苗廠商；一些大醫院只因為相對溫和的傳染病就被逼到了極限，但 “國家的醫療領導層所作的相對審慎的決定，用對經濟最小的擾動控制住了疫情。”
“例如，在疫情初期，他們忽略了關閉美墨邊境和預防式的關閉學校系統的建議。他們動用了部分國家達菲（Tamiflu）庫存，但是沒有像英國那樣，將其發放給數百萬健康人用于預防。” [9]
通過回顧CDC在疫情暴發初期采取的一系列措施，可以看到CDC專業且公開的做法尤其值得當下中國的疫情防控體系借鑒學習，而美國國內對待疫情防控的態度，亦能為中國評價一場疫情防控成功與否提供新的視角。
在今年年初新冠肺炎疫情暴發之后，約翰·霍普金斯大學環境衛生、工程與流行病學系副教授 Jennifer B. Nuzzo 在2月5日美國眾議院舉行的一場關于新冠肺炎疫情的聽證會上做了報告。她對美國政府目前停發中國游客簽證的做法提出了異議，認為 “隨著全球病例數的持續增加，僅以是否來自武漢或中國作為檢測旅客的標準可能不再有效”。在報告的最后，她說道：
即使在不確定的情況下，我們也應該基于證據進行響應和行動。如果沒有證據指導我們的行動，我們可能會在無意中加劇這一流行病導致更多人死亡。在評估如何應對這一突發公共衛生事件時，我們不僅要考慮這些措施是否有效，還要驗證和評估其最終結果究竟如何——雖然我們希望盡最大努力保護健康，但我們不希望采取的措施對社會和經濟造成比病毒本身更大的損失?！?[10]
參考資料
[1]https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/mm5815a5.htm
[2]卡爾·齊默.《病毒星球》
[3]https://www.cdc.gov/flu/pandemic-resources/2009-h1n1-pandemic.html
[4]http://apps.who.int/gb/ebwha/pdf_files/WHA64/A64_10-en.pdf
[5]https://www.nytimes.com/2013/11/27/health/who-revises-estimate-of-swine-flu-deaths.html?searchResultPosition=4
[6]https://www.cdc.gov/mmwR/preview/mmwrhtml/mm58d0430a2.htm
[7]https://www.cdc.gov/h1n1flu/cdcresponse.htm
[8]https://en.wikipedia.org/wiki/2009_flu_pandemic#Comparisons_to_other_pandemics_and_epidemics
[9]https://www.nytimes.com/2010/01/02/health/02flu.html
[10]https://mp.weixin.qq.com/s/gYxYo6wEM9aspKacaTQAuQ
制版編輯 | 皮皮魚
*請認真填寫需求信息，我們會在24小時內與您取得聯系。
