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有人要用更便宜的方式給用戶提供快樂(lè)；有人停了抖音預(yù)算，轉(zhuǎn)投給新品研發(fā)。
文｜華井濤趙文元?jiǎng)⒊抗?/p>
編輯｜趙文元
來(lái)源｜36氪企服點(diǎn)評(píng)（ID：-36kr)
增長(zhǎng)要從0到1到100，而預(yù)算則在從1到0。
當(dāng)我們?cè)噲D從高速增長(zhǎng)換擋到高質(zhì)量增長(zhǎng)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，一切過(guò)去經(jīng)驗(yàn)似乎都在失效。
36氪企服點(diǎn)評(píng)《雙增對(duì)話》訪問(wèn)多家成長(zhǎng)型企業(yè)CEO和市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，求解增長(zhǎng)的新可能。我們相信，發(fā)展中產(chǎn)生的問(wèn)題，最終仍要靠發(fā)展來(lái)解決。也許，成長(zhǎng)型企業(yè)99%的問(wèn)題，答案都藏在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與組織增效里。
天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，如果不花錢，那為了增長(zhǎng)我們需要付出什么？
答案是回歸常識(shí)，增強(qiáng)基本功，重組資源，發(fā)掘機(jī)會(huì)。
對(duì)于公司層面，是回歸產(chǎn)品力，用產(chǎn)品帶動(dòng)增長(zhǎng)；
對(duì)于市場(chǎng)和增長(zhǎng)部門而言，是角色的重新定位，需要更為關(guān)注整個(gè)客戶旅程，并與產(chǎn)品、研發(fā)及銷售更為深度的配合；
多位高管都在吐槽，現(xiàn)有的增長(zhǎng)工具往往只能解決表面問(wèn)題。驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的數(shù)字化工具則仍有新機(jī)會(huì)，但需要更貼近業(yè)務(wù)所需，比如內(nèi)外部數(shù)據(jù)資產(chǎn)的整合，私域流量中的深度關(guān)系管理等等。
有一點(diǎn)可以確定，市場(chǎng)部門不再是圍墻里的花園。市場(chǎng)、增長(zhǎng)、銷售與客戶服務(wù)部門，需要組建新的共同體。
越拉客單價(jià)，你會(huì)死得越快
十二棟文化創(chuàng)始人 王彪
要改用更便宜的方式給用戶提供快樂(lè)
盡管客單價(jià)已經(jīng)相比去年同期掉了30%以上，但是我和團(tuán)隊(duì)開會(huì)，不會(huì)去討論如何拉升客單價(jià)，反而是要去思考產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)手段。
相反，我現(xiàn)在在考慮的是如何降價(jià)，更好地滿足更多人的需求。拉客單價(jià)沒(méi)有用，拉不起來(lái)。以前用戶逛街可能是不花夠200不回家，現(xiàn)在也許是出門只能花50，一味地刺激多花錢已經(jīng)沒(méi)有用。
我們需要用更便宜的方式，給用戶提供更多的快樂(lè)。
國(guó)內(nèi)為消費(fèi)者提供精神快樂(lè)、精神慰藉的產(chǎn)品太少了。相較于迪士尼和日本萬(wàn)代在國(guó)外市場(chǎng)的發(fā)展路徑和規(guī)模，國(guó)內(nèi)的IP和基于IP的消費(fèi)市場(chǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有做大，有巨大的空間和用戶需求沒(méi)有被滿足，行業(yè)發(fā)展天花板特別高。
我相信這個(gè)市場(chǎng)還有巨大的發(fā)展空間，但是短期內(nèi)大量盈利的高增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，而且一去不回了。
我去問(wèn)了一些做餐飲、做消費(fèi)做了幾十年的老板，想問(wèn)問(wèn)有沒(méi)有什么辦法，他們也沒(méi)遇到過(guò)這樣的局面，他們也不知道該怎么辦，消費(fèi)增長(zhǎng)速度下降是我們整個(gè)社會(huì)所有企業(yè)的一個(gè)大考題。
文創(chuàng)IP行業(yè)重回內(nèi)容原點(diǎn)
現(xiàn)在這個(gè)時(shí)機(jī)還挺有意思的，如今原創(chuàng)IP行業(yè)已經(jīng)走過(guò)了一個(gè)發(fā)展循環(huán)，即上游IP ，中游產(chǎn)品，下游店鋪的閉環(huán)。如今我們又回到了內(nèi)容，從原點(diǎn)開始，新的增長(zhǎng)點(diǎn)需要由內(nèi)容來(lái)驅(qū)動(dòng)。
我覺得IP的核心在于表達(dá)，比如我們“制冷少女”謝謝老板磕頭的表情包，它雖然是很小的一個(gè)形象，但它充滿力量，年輕人會(huì)有強(qiáng)烈的共鳴，會(huì)有“心有戚戚焉”的感覺。這比一些大內(nèi)容，比如幾小時(shí)的動(dòng)畫故事來(lái)得更強(qiáng)烈。
也許我們很難一下子找到六七年前像表情包這樣看起來(lái)小但具有突破性的表達(dá)形式了。內(nèi)容的突破無(wú)非就兩塊，一個(gè)是技術(shù)創(chuàng)新，一個(gè)是文化創(chuàng)造。
消費(fèi)品要的是幾秒鐘之間抓住眼球，讓你有購(gòu)買沖動(dòng)，然后渠道鋪設(shè)的足夠?qū)挘屇阕叩侥睦锒寄芘鲆姟Ｎ幕苌凡灰粯樱枰屇慊ǜL(zhǎng)的時(shí)間了解這個(gè)形象背后的東西，被它感召，成為粉絲，然后去買它的東西。
重復(fù)一遍，IP就是一種表達(dá)。增長(zhǎng)的新方向就來(lái)自于找到針對(duì)年輕人的新表達(dá)。
現(xiàn)有私域工具難以管理粉絲互動(dòng)
日本的很多IP公司特別喜歡用娃娃機(jī)來(lái)變現(xiàn)，我很好奇原因，后來(lái)發(fā)現(xiàn)他們用這種方式能夠更好地構(gòu)建空間，把購(gòu)物氛圍拉滿，另一方面就是因?yàn)橥尥迿C(jī)是一個(gè)很好的搜集數(shù)據(jù)的終端。
通過(guò)娃娃機(jī)，我們能夠知道哪個(gè)品類產(chǎn)品走貨速度快，大家在哪個(gè)IP的娃娃機(jī)上嘗試了更多，更愿意花錢去拿到它。
市面上一些數(shù)據(jù)分析工具的維度都是針對(duì)零售行業(yè)，和我們想要的不太一樣，我們目前都是內(nèi)部自己來(lái)做數(shù)據(jù)分析。
我們的私域流量會(huì)沉淀在自己的小程序里，目前大概有300多萬(wàn)的付費(fèi)用戶。當(dāng)我們要推出新IP時(shí)，會(huì)先通過(guò)小程序的渠道看一下粉絲的反應(yīng)，并且通過(guò)內(nèi)容互動(dòng)量和粉絲的反饋，去驗(yàn)證它的價(jià)值。
我覺得像Social CRM、智能客服這類工具，解決不了IP與粉絲這種強(qiáng)關(guān)系中的核心問(wèn)題，只能處理一些表面問(wèn)題，所以我們也沒(méi)有利用SCRM等管理私域流量。
我的團(tuán)隊(duì)里小IP的社群，可能一個(gè)人可以維護(hù)好幾個(gè)，而大的IP也就三四個(gè)人去管。這種社群更看重人，而并非某一個(gè)工具。團(tuán)隊(duì)的厲害的人，用一個(gè)QQ或者微信群什么的，就可以把這個(gè)事情做的很好。現(xiàn)在我還看不到有哪個(gè)工具可以幫到我們太多忙。
不知道市面上有沒(méi)有開發(fā)針對(duì)明星粉絲社群的管理工具，如果他們能用，我們就能用。
停了抖音預(yù)算，轉(zhuǎn)而投給新品研發(fā)
寵物科技公司CATLINK創(chuàng)始人張曉林
第24屆亞洲寵物展覽會(huì)的暫緩舉辦，震動(dòng)了整個(gè)寵物行業(yè)，公司的展位就地封存，我連夜趕回上海，創(chuàng)業(yè)5年來(lái)，我也是第一次遇到這種情況。
三件事：盈利、研發(fā)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
現(xiàn)在這個(gè)階段，最重要的是不犯錯(cuò)，選對(duì)賽道，堅(jiān)持活下去。
今年上半年，我能夠明顯感覺到上海疫情對(duì)公司增長(zhǎng)的影響，未來(lái)發(fā)展依舊充滿著不確定性，但好在我們切中了一條比較好的賽道——寵物。我們現(xiàn)在的企業(yè)目標(biāo)就是活到最后，在風(fēng)口我只要不做錯(cuò)事就能跟著增長(zhǎng)。只要活到最后，把這段困難的時(shí)期度過(guò)去，就能贏。
當(dāng)下面臨各種不確定性，我們能做的其實(shí)是三件事情：
第一，我們要盈利。盈利無(wú)非就是降本增效。增效就是提升人員的效率、提升營(yíng)銷的效率，即人效和錢效。人效就是人的工作效率，錢效則是錢的使用效果。
比如，我們會(huì)重新來(lái)看營(yíng)銷推廣投放，投放周期和 ROI 到底是多少？一些投放效率不高的方式，比如抖音等等，就已經(jīng)不投了，把它砍掉。
第二，加大研發(fā)投入。大家都不把錢投到營(yíng)銷的時(shí)候，錢該往哪里去？大家會(huì)越來(lái)越多思考最底層的東西，所以我們還會(huì)更多投入在科研。
我們的營(yíng)銷預(yù)算砍掉了很多，假如一年以前我們營(yíng)銷和研發(fā)的預(yù)算比例是5：5，那現(xiàn)在可能是3：7，70%投在研發(fā)端。
第三，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。要抓細(xì)節(jié)，抓工作方法和效率，在細(xì)節(jié)中把效率抓起來(lái)。
這三點(diǎn)是能讓我們獲得確定性的關(guān)鍵。
用“新品+老帶新”來(lái)獲取增長(zhǎng)
2019年我們的產(chǎn)品能夠冷啟動(dòng)能夠成功，第一是踩中了抖音紅利，當(dāng)時(shí)抖音又實(shí)惠，然后效率又高。第二是我們當(dāng)初弱化了旗艦店的 ToC 端功能，用 ToB 的力量迅速地把品牌渠道打開，我們的重心放在了發(fā)展代理商，讓利給代理商，讓他們幫我們做大做強(qiáng)，把品牌聲量先打出來(lái)。
那時(shí)候我們沒(méi)有花什么推廣預(yù)算，主要是資源置換，以及給抖音博主的銷售提成。半年不到，整個(gè)品牌力就起來(lái)了。
現(xiàn)在做推廣，效果廣告肯定是電商平臺(tái)，品牌推廣會(huì)側(cè)重在小紅書。抖音還是很厲害，抖音現(xiàn)在是一個(gè)品牌內(nèi)容+產(chǎn)品測(cè)評(píng)+電商全囊括的平臺(tái)。在這一點(diǎn)上阿里其實(shí)已經(jīng)走的比抖音慢了。
不過(guò)隨著抖音流量紅利的消失，抖音推廣性價(jià)比變低了，因?yàn)閷?duì)于我們這樣的高端耐用品來(lái)說(shuō)，客單價(jià)越高，消費(fèi)者購(gòu)買決策鏈越長(zhǎng)，很難在刷到短視頻的第一時(shí)間就下單購(gòu)買。
在預(yù)算吃緊的情況下增長(zhǎng)如何做？我的方法是砍營(yíng)銷保研發(fā)，做新品，用產(chǎn)品力帶來(lái)增長(zhǎng)力，老客戶打爆新品，新品帶來(lái)新客戶。
CATLINK已經(jīng)過(guò)了冷啟動(dòng)階段，進(jìn)入增長(zhǎng)階段了，注冊(cè)用戶有30萬(wàn)左右。新品推出后，我認(rèn)為增長(zhǎng)曲線會(huì)更猛，用產(chǎn)品力代替營(yíng)銷，拉動(dòng)增長(zhǎng)。
在啟動(dòng)一個(gè)新品的時(shí)候，第一步觸達(dá)老客戶，老客戶迅速積累銷量口碑。老客戶量越大，第一波口碑就越好，在天貓等平臺(tái)的銷量就越大，免費(fèi)流量會(huì)迅速打爆單品，形成一個(gè)老客打爆新品，新品獲取新客的增長(zhǎng)飛輪。
短期內(nèi)，我這種打法可能不占優(yōu)勢(shì)。但拉長(zhǎng)了兩年到三年，后勁就顯現(xiàn)出來(lái)了。最好的營(yíng)銷投放我認(rèn)為就是研發(fā)新品，從 ROI 來(lái)講非常劃算，比你投真金白銀到不精準(zhǔn)的流量池去拉流量更加劃算。
私域是目前最精準(zhǔn)的獲客手段
在各類增長(zhǎng)手段中，私域目前是我能看到的投入潛力最大、投入產(chǎn)出比最高的增長(zhǎng)領(lǐng)域。
我個(gè)人覺得現(xiàn)在流量紅利還是在私域，我們自建平臺(tái)的終極目標(biāo)是讓消費(fèi)者養(yǎng)成習(xí)慣，不斷通過(guò)我的App控制設(shè)備，監(jiān)測(cè)寵物的健康狀態(tài)，還能進(jìn)行互動(dòng)、購(gòu)買、分享等，形成一個(gè)生態(tài)閉環(huán)。
公域的話，我們除了專注一些已知的渠道，在小紅書、天貓阿里系平臺(tái)投放比較多外，重點(diǎn)還是運(yùn)營(yíng)我們自己的App，構(gòu)建自己的私域流量池，因?yàn)樗接蚨际怯芯珳?zhǔn)養(yǎng)寵需求的老客。老客購(gòu)買你的新品，再通過(guò)天貓獲新客，私域沉淀新老客，然后老客在CATLINK App里復(fù)購(gòu)新品。
在用戶管理方面，我們暫時(shí)沒(méi)有使用SCRM或?qū)ｉT的營(yíng)銷工具，更多還是通過(guò)App后臺(tái)來(lái)管理用戶數(shù)據(jù)。不過(guò)我們計(jì)劃明年會(huì)用一些數(shù)據(jù)分析的公司幫助我們進(jìn)行用戶行為分析，精準(zhǔn)獲取和觸達(dá)用戶。
我認(rèn)為你只要把老客戶口碑維護(hù)好，老客戶的私域服務(wù)維護(hù)好，在預(yù)算吃緊的情況下，新品冷啟動(dòng)基本不會(huì)有問(wèn)題。當(dāng)然，等疫情過(guò)后，一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)步入正軌，有預(yù)算還是希望能私域、公域一起抓的。售后服務(wù)方面，除了以舊換新服務(wù)業(yè)務(wù)常態(tài)化，上門維修、上門清洗服務(wù)業(yè)務(wù)我們也在緊密部署中。
市場(chǎng)營(yíng)銷的不可能三角
百億估值企業(yè)前CMO 陳榕榕
流量藍(lán)海不再，紅海里比拼精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
首先，可以買量的那些渠道，前面幾年被買的差不多了。
前幾年大家都有錢，在拼命燒錢的時(shí)候，你可能也燒得差不多了，現(xiàn)在這個(gè)階段就要靠精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。就算有預(yù)算，可能錢也不一定能花出去，該投的量已經(jīng)投的七七八八了，買不了新的量，自然不敢投。
第二個(gè)，在媒體端，百度也好，騰訊也好，整個(gè)流量也沒(méi)有很大的增長(zhǎng)。大家都在這個(gè)用戶池子里卷，你能獲客的機(jī)會(huì)肯定少。
前幾年，那些白牌電商，做直播短視頻都非常容易起量，ROI非常高，能做到1:8甚至1:10，今年他們甚至1:2都不到了。什么概念，我賣一件衣服50%的成本是廣告，這是還不算退換貨。賣一件衣服或者食品飲料可能是在虧錢。
接下來(lái)要做的，肯定是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)好私域，以及把內(nèi)容素材去打磨好。
有人也在問(wèn)現(xiàn)在有沒(méi)有什么未被發(fā)掘的流量金礦。之前做海外市場(chǎng)時(shí)，老板每次開會(huì)也會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，有沒(méi)有什么新的流量池？
在現(xiàn)在這個(gè)情況下，找到一兩個(gè)別人都沒(méi)發(fā)現(xiàn)的流量藍(lán)海是很難的，如果是中小品牌，就應(yīng)該選擇一兩個(gè)平臺(tái)去聚焦深耕。
錢、效率和人，一次只能要兩樣
做到后面，還是去拼你的素材的轉(zhuǎn)化率，或者說(shuō)拼你后端是轉(zhuǎn)化到私域，還是轉(zhuǎn)化到電商流量轉(zhuǎn)化效率。轉(zhuǎn)化做得更好才能在當(dāng)下勝出。
一些互聯(lián)網(wǎng)公司有單獨(dú)的增長(zhǎng)部門，我覺得把增長(zhǎng)和市場(chǎng)放在一起是最好的。那個(gè)單純買量的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，光買量不懂內(nèi)容肯定不行。
我覺得，錢、效率和人是一個(gè)不可能三角，你只能一次取其中兩樣，不可能什么都要。既不花人又不投錢，還想速度快，我覺得是不存在的。
如果錢不夠了，那就必須在人效產(chǎn)出上下功夫。
不花錢，那就和別的部門形成新的關(guān)系
前北森市場(chǎng)總監(jiān)，酷渲科技市場(chǎng)總監(jiān) 陳楠
就市場(chǎng)部門而言，開源和增效肯定是兩個(gè)事情都要做，但是兩個(gè)事情做法不太相同。
先把客戶數(shù)據(jù)庫(kù)里的那些存量搞清楚
每個(gè)公司還有什么環(huán)節(jié)能夠提供效率，這個(gè)比較容易找到，找到之后采取一些手段，也會(huì)有比較顯而易見的效果，但開源的時(shí)候就要小心。
線索的“開源”，投進(jìn)去的金錢人力等成本，要算算轉(zhuǎn)化率到底值不值。開源一定要做，但我會(huì)建議小步快速迭代驗(yàn)證的方式去做，千萬(wàn)不要大撒把的方式去做，不然甚至?xí)阎耙呀?jīng)跑的比較好，效率比較高的方式都沖掉了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也被拖的精疲力盡。
除非是公司真的太有錢，大家不要隨隨便便去做投放了。一般的公司現(xiàn)在都沒(méi)有錢去做百度之類的平臺(tái)大把投放。還是先把客戶數(shù)據(jù)庫(kù)里的那些存量搞清楚。你可以看看你整體的目標(biāo)市場(chǎng)到有多大，你現(xiàn)在庫(kù)內(nèi)的數(shù)據(jù)有多少，被市場(chǎng)觸達(dá)的數(shù)據(jù)又有多少，最后成交又有多少？
不要盲目創(chuàng)新瞎折騰，所謂的第二曲線、第三曲線反正失敗的多，成功的少。不管你做哪一條曲線，其實(shí)跟你做第一條曲線的時(shí)候是一樣的，要認(rèn)認(rèn)真真的把第二曲線當(dāng)做第一曲線去做，不要覺得能走捷徑。
不要市場(chǎng)部單獨(dú)創(chuàng)新，而是要推動(dòng)業(yè)態(tài)創(chuàng)新
行業(yè)里各個(gè)公司的市場(chǎng)部門，針對(duì)形式和手段上的創(chuàng)新，該試的打法都試過(guò)了。非要說(shuō)創(chuàng)新的話，我覺得不是所謂市場(chǎng)部的創(chuàng)新，而是整個(gè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。
比如說(shuō)你的售賣的策略方式的創(chuàng)新，比如說(shuō)開始是直營(yíng)，后來(lái)變成找分銷商，甚至是兼職銷售或者志愿者銷售類的方式，除非你的整體銷售模式產(chǎn)生了變化，或者公司的策略有一些大的變化，比如跟生態(tài)平臺(tái)合作，相互引流，這個(gè)層面的的創(chuàng)新，才能帶來(lái)增長(zhǎng)質(zhì)的飛躍。
所謂的零預(yù)算或者低預(yù)算做增長(zhǎng)，不在于少花錢，而是要去跟研發(fā)銷售客戶成功等部門，形成一種新的合作關(guān)系。
在這種新的合作關(guān)系中，你一定要有新的價(jià)值或者資源出來(lái)，你才能拿去跟別人換資源，可以不花錢甚至少花錢，有一些創(chuàng)新性的做法出來(lái)。
我們?cè)诮衲?月份的時(shí)候，就開始去探索AtoC（account to cash）,圍繞整個(gè)客戶旅程去發(fā)揮市場(chǎng)部門的角色。我們發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)沒(méi)有真正去走AtoC的，現(xiàn)在ABM的產(chǎn)品，更多是針對(duì)既有用戶數(shù)據(jù)庫(kù)的自動(dòng)化營(yíng)銷工具，對(duì)于跟蹤客戶在外部多個(gè)平臺(tái)和渠道的行為，還比較薄弱，打通也有難度，難以形成非常完整的數(shù)據(jù)鏈路。
市場(chǎng)和銷售，我覺得本來(lái)就應(yīng)該是一家，你市場(chǎng)沒(méi)了，銷售咋搞，銷售沒(méi)了，市場(chǎng)就只剩自嗨。在AtoC的路徑里，銷售與市場(chǎng)的合作就會(huì)非常明顯。前半程，市場(chǎng)會(huì)更多的賦能銷售，后半程就是應(yīng)該以銷售為主，市場(chǎng)為輔。
寧愿要跟銷售系統(tǒng)好打通的工具，也不要市場(chǎng)部自嗨的SaaS
市場(chǎng)要定位好自己在各個(gè)階段的角色，別覺得你從頭到尾你就覺得是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)銷售，哪有市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)銷售？反正我一直不太理解，說(shuō)實(shí)在的，還應(yīng)該是銷售或者業(yè)務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，然后市場(chǎng)再來(lái)賦能。
剛開始銷售需要敲門磚，你這敲門磚還不能是個(gè)板磚，你得準(zhǔn)備好鮮花給銷售。市場(chǎng)部提供更品牌、內(nèi)容層面的方式幫助銷售敲開大門，而到了后面，就應(yīng)該要提供硬通貨，幫助銷售向客戶傳遞價(jià)值。
營(yíng)銷工具說(shuō)實(shí)在的我們沒(méi)有用的很多，主要還是基于CRM系統(tǒng)來(lái)看什么工具能與其比較順暢對(duì)接。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，選擇一個(gè)工具，不是說(shuō)看工具本身有多么的厲害，而是這個(gè)工具跟銷售團(tuán)隊(duì)一定要對(duì)接非常緊密。
我不能市場(chǎng)部門用市場(chǎng)的工具，然后到銷售那邊斷了，我這樣子的話，我寧愿去用一些比較粗糙但是在銷售系統(tǒng)里能夠完美打通的工具。
有一種觀點(diǎn)說(shuō)SaaS工具應(yīng)該朝著小而美的方向發(fā)展，我對(duì)此有擔(dān)憂。這件事聽上去很美，但你去問(wèn)問(wèn)廠商，有幾個(gè)的API是真的完全成功打通的，就算可以打通，畢竟這是兩個(gè)公司之間的事情，其中的協(xié)同所需時(shí)間，我們這樣的公司等不起。這里頭還牽扯到數(shù)據(jù)，你覺得效率會(huì)差多少倍？
我的客戶信息馬上就要流轉(zhuǎn)，馬上要通知到銷售，我哪等得起呢？
用工具來(lái)彌補(bǔ)人和經(jīng)驗(yàn)的不確定性
張?zhí)煊? CMO
寒冬之下，所有中小企業(yè)主都要思考，ToB營(yíng)銷人才稀缺，用人成本高，CMO、數(shù)字營(yíng)銷、內(nèi)容營(yíng)銷、生態(tài)拓展、SDR，搭建一套完整的市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是不切實(shí)際的，如何提高效率，提升ROI，樹立正確的企業(yè)營(yíng)銷投入消費(fèi)觀尤為關(guān)鍵。
與其用人不如用工具
不管是創(chuàng)業(yè)型公司，還是大型企業(yè)，對(duì)營(yíng)銷人才的渴望都是非常迫切的。但在To B行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，真正具有To B 增長(zhǎng)成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人非常有限。
很多人剛畢業(yè)參加工作，或者是從To C行業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，甚至從其他部門轉(zhuǎn)到營(yíng)銷線，現(xiàn)在知識(shí)付費(fèi)這么發(fā)達(dá)，他們?cè)谙嚓P(guān)社群學(xué)習(xí)了一些知識(shí)點(diǎn)，就開始生硬的搬運(yùn)概念，但由于缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃市場(chǎng)打法，往往不夠落地，也不能合理地解決實(shí)踐過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，不能為公司帶來(lái)實(shí)際的轉(zhuǎn)化和增量，逐步失去老板和銷售部門的信任。
如何讓小而美的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更大的價(jià)值？專業(yè)工具是更好的選擇。真正的SaaS模式對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常友好的，使用幾十款工具月費(fèi)加起來(lái)，還不到1個(gè)基礎(chǔ)員工的工資。很多工具甚至免費(fèi)版就可以滿足中小企業(yè)需求。
通過(guò)全球前沿的數(shù)字化分析管理工具，替代低效的憑經(jīng)驗(yàn)人工手動(dòng)決策，管理企業(yè)客戶數(shù)據(jù)、協(xié)同流程資產(chǎn)、內(nèi)容知識(shí)庫(kù)，團(tuán)隊(duì)效率直線飆升。
傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)于SaaS的理解更多停留在大而全的系統(tǒng)階段，一個(gè)一站式的工具幾萬(wàn)十幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)，全部同事用同一個(gè)系統(tǒng)。但是這樣的大而全系統(tǒng)可能功能延展性并不強(qiáng)，細(xì)節(jié)也很難做得非常友好，反而多個(gè)相互能打通的專業(yè)化工具使用成本又低，功能也更友好，隨開隨用，效率更高，成本和風(fēng)險(xiǎn)更低。
出海更有助To B企業(yè)找到天使客戶
現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的To B市場(chǎng)常常被大家形容為“很卷”，有成熟需求的客戶數(shù)量非常有限，所以國(guó)內(nèi)To B企業(yè)往往來(lái)不及把PMF做的很成熟，就要搶占市場(chǎng)，往往是先追求增長(zhǎng)，再想辦法打磨產(chǎn)品，提高續(xù)費(fèi)率。
但瘋狂拉新也意味著同質(zhì)化低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)很嚴(yán)重，僅有的成熟客戶會(huì)失去付費(fèi)意愿。大批非成熟的客戶會(huì)帶著千奇百怪的需求折磨產(chǎn)品經(jīng)理。導(dǎo)致產(chǎn)品冗雜，標(biāo)準(zhǔn)用戶感覺越來(lái)越難用。長(zhǎng)此以往，惡性循環(huán)。
真正有效的增長(zhǎng)路徑是在不同階段找到合適的標(biāo)準(zhǔn)客戶，有一條可行的路徑就是國(guó)際化。
Global SaaS 就是今年創(chuàng)投圈僅有的幾個(gè)熱門賽道之一。通過(guò)出海來(lái)獲取更龐大的市場(chǎng)基礎(chǔ)，在早期有限的精力情況下，找到并服務(wù)盡量多的標(biāo)準(zhǔn)需求客戶，逐步按照自己節(jié)奏打磨PMF，謹(jǐn)慎規(guī)模化，從一開始就關(guān)注客戶體驗(yàn)與續(xù)費(fèi)率，才能走出良性的SaaS倍增之路。
全球化還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是生態(tài)更加成熟。在國(guó)內(nèi)SaaS上下游接口都不打通，客戶要功能，只能自己做，但海外有著相對(duì)成熟的SaaS生態(tài)，相互之間有標(biāo)準(zhǔn)的API接口，專業(yè)人做專業(yè)事，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)不需要同時(shí)做多個(gè)功能場(chǎng)景，集中精力做好自己擅長(zhǎng)的部分就可以滿足客戶需求。想象一下期末考試每人只考一科的感覺。
另外一點(diǎn)，出海除了會(huì)倒逼企業(yè)對(duì)自己的產(chǎn)品打磨更加標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際化，還會(huì)得到更好的用戶付費(fèi)習(xí)慣。在全球市場(chǎng)環(huán)境下，跨越鴻溝理論中的創(chuàng)新者和早期接受者會(huì)更多。在海外歐美或新加坡等成熟市場(chǎng)，支持產(chǎn)品付費(fèi)是企業(yè)的共識(shí)，更有助于我們中小企業(yè)更容易在自己的細(xì)分領(lǐng)域找到天使客戶，自主造血，度過(guò)初創(chuàng)期。
只能提供線索不能提供互動(dòng)轉(zhuǎn)化的市場(chǎng)部沒(méi)有價(jià)值
做市場(chǎng)的朋友還有有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為市場(chǎng)部的職責(zé)就是給銷售提供線索，這種認(rèn)知是非常危險(xiǎn)的。
為銷售提供線索只是市場(chǎng)部職能中的一個(gè)環(huán)節(jié)，除此之外，市場(chǎng)部自己要去梳理一整套的客戶采購(gòu)旅程。比如，客戶會(huì)從哪些渠道看到我們的品牌？假定是通過(guò)SEO搜索到官網(wǎng)，那下一步我們要做的就是把自然排名進(jìn)一步提升，官網(wǎng)的用戶停留時(shí)長(zhǎng)和彈出率管理做好，甚至考慮增設(shè)離開挽留彈窗。再有就是內(nèi)容層面，公眾號(hào)的文章轉(zhuǎn)發(fā)率、粉絲打開率是否都有很好的反饋；公司的宣傳冊(cè)、視頻內(nèi)容自己的銷售團(tuán)隊(duì)是否愿意分享給客戶，以及客戶成功成功案例、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及競(jìng)品分析這些市場(chǎng)部是否能夠規(guī)劃好。
疫情之后，私域特別火，但如果沒(méi)有想好就開始做私域，由于各種原因最后私域都變成了有人影卻沒(méi)人說(shuō)話的爛尾樓“鬼城”。
國(guó)內(nèi)很多營(yíng)銷從業(yè)者很少提到（互動(dòng)吸引），觸達(dá)客戶的方式都是銷售在單向的打電話，其實(shí)缺乏信息了解的前提下盲目打騷擾電話這種方式對(duì)于To B客戶的傷害是很大的。
打動(dòng)客戶需要的是多渠道的良好互動(dòng)體驗(yàn)，包括及時(shí)的官網(wǎng)答疑在線客服、真誠(chéng)的開發(fā)信、日常報(bào)告及活動(dòng)內(nèi)容的郵件邀約，視頻網(wǎng)站的優(yōu)質(zhì)視頻積累，干貨學(xué)習(xí)社區(qū)的交流互動(dòng)，打動(dòng)客戶是一個(gè)雙向奔赴的過(guò)程，需要讓客戶有反饋的機(jī)制和個(gè)性化的采購(gòu)旅程。
在寒冬之下，基本功變得更為重要。回歸專業(yè)性，回歸常識(shí)，回歸尊重客戶。扎實(shí)做好細(xì)節(jié)，不斷創(chuàng)新，優(yōu)化效率，才能為新的周期留足彈藥。
企服專家：從資源置換+ABM入手
36氪企服點(diǎn)評(píng)專家團(tuán)成員 陳小步
對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，在市場(chǎng)環(huán)境不好，預(yù)算收縮的情況下，需要從資源置換和ABM（Account Based 定向營(yíng)銷）漏斗兩個(gè)維度從新去思考。
一、企業(yè)是否有資源置換的能力
如果在預(yù)算很少的情況下做增長(zhǎng)，考驗(yàn)企業(yè)的是在內(nèi)容營(yíng)銷、線下活動(dòng)資源以及生態(tài)合作方面的能力。
比如創(chuàng)始人有內(nèi)容創(chuàng)作能力，可以嘗試自媒體相關(guān)的內(nèi)容營(yíng)銷，還可以通過(guò)微信公號(hào)、社群、新媒體等方式逐漸吸引用戶的關(guān)注，取得一定影響力的時(shí)候，就可以開展一些生態(tài)合作。
還有一種情況是挖掘企業(yè)內(nèi)部的特殊資源，比如說(shuō)你公司有一個(gè)高質(zhì)量的直播間，可以借給其他公司使用，大家資源互換；或者說(shuō)你公司有很強(qiáng)的數(shù)據(jù)采集分析能力，能輕松的做行業(yè)報(bào)告，也可以用來(lái)做資源互換，與KOL、外部嘉賓合作，擴(kuò)大自身影響力，進(jìn)而吸引客戶。
二、增強(qiáng)定向營(yíng)銷與部門協(xié)同能力
以往，企業(yè)在做營(yíng)銷時(shí)都是“大水漫灌”式的流量思維，投入更多預(yù)算把“口子”開大，獲取更多的線索，但經(jīng)過(guò)層層沉淀后，有價(jià)值的線索非常少。而且轉(zhuǎn)化率也非常低。
所以，現(xiàn)在會(huì)有聲音說(shuō)漏斗模型要變化一下，我認(rèn)為“ABM+漏斗”的模式更符合銷售現(xiàn)狀。
ABM本質(zhì)上是把漏斗的口子變小，獲客更精準(zhǔn)，不再追求量，而是追求最后的轉(zhuǎn)化率。通過(guò)更精準(zhǔn)地尋找目標(biāo)客戶，然后市場(chǎng)、銷售、客戶成功、產(chǎn)品都一起“撲”上去，協(xié)同作戰(zhàn)，圍繞客戶提供更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)和孵化。
原來(lái)的銷售模型是市場(chǎng)部去推廣、運(yùn)營(yíng)、獲客，之后再由銷售去簽單，最終客戶成功去服務(wù)，這是一個(gè)有先后順序的直線過(guò)程，每個(gè)部門負(fù)責(zé)“漏斗”的一個(gè)階段。
現(xiàn)在大家在思考，市場(chǎng)、銷售、客戶成功能否貫穿整個(gè)“漏斗”，大家一起上，共同深入合作，換成了一個(gè)類似于環(huán)形的模式，即企業(yè)內(nèi)部推倒部門墻，通過(guò)部門協(xié)作實(shí)現(xiàn)資源互通，相互賦能，共同服務(wù)客戶。
企業(yè)在低預(yù)算的情況下，要發(fā)掘可與市場(chǎng)交換的獨(dú)特資源，比如內(nèi)容創(chuàng)作能力、影響力、數(shù)據(jù)分析能力和專業(yè)知識(shí)等，它目前能夠給企業(yè)帶來(lái)最迅速的增長(zhǎng)。
與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行思維和組織變革，改變過(guò)去“大水漫灌”式的流量思維，以定向營(yíng)銷為導(dǎo)向，促進(jìn)市場(chǎng)、銷售、客戶成功的部門強(qiáng)協(xié)同，提供更精細(xì)化的客戶服務(wù)，提高客戶轉(zhuǎn)化率。
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